Η αφοσίωση των εργαζομένων υποχώρησε στο 29% κατά το τρίτο τρίμηνο του 2026, καταγράφοντας το χαμηλότερο επίπεδο από το 2011. Η νέα έρευνα της Gallup δείχνει ότι η πτώση ήταν εντονότερη στους εργαζομένους που απασχολούνται εξ ολοκλήρου εξ αποστάσεως ή με υβριδικό μοντέλο, ιδιαίτερα σε οργανισμούς οι οποίοι ενσωματώνουν την τεχνητή νοημοσύνη στην καθημερινή εργασία.
Ωστόσο, το βασικό εύρημα δεν είναι ότι η τεχνητή νοημοσύνη μειώνει αυτομάτως την αφοσίωση. Τα στοιχεία στρέφουν την προσοχή σε δύο πιο θεμελιώδη προβλήματα: λιγότεροι εργαζόμενοι γνωρίζουν με σαφήνεια τι αναμένεται από αυτούς και λιγότεροι αισθάνονται ότι ο προϊστάμενος ή κάποιος άλλος στον οργανισμό ενδιαφέρεται πραγματικά για τους ίδιους ως ανθρώπους.
Η αφοσίωση των εργαζομένων σε χαμηλό 15ετίας
Σύμφωνα με τη Gallup, το ποσοστό των αφοσιωμένων εργαζομένων μειώθηκε κατά δύο ποσοστιαίες μονάδες μέσα σε ένα τρίμηνο, από 31% σε 29%. Την ίδια περίοδο, το 53% χαρακτηρίστηκε ως μη αφοσιωμένο, ενώ το ποσοστό των ενεργά αποστασιοποιημένων εργαζομένων αυξήθηκε από 17% σε 18%.
Η αφοσίωση δεν ταυτίζεται απλώς με την εργασιακή ικανοποίηση, αλλά περιγράφει τον βαθμό στον οποίο οι εργαζόμενοι συμμετέχουν ουσιαστικά στην εργασία τους, συνδέονται με τον οργανισμό και είναι πρόθυμοι να καταβάλουν επιπλέον προσπάθεια για την επίτευξη κοινών στόχων.
Η Gallup άρχισε να παρακολουθεί τον συγκεκριμένο δείκτη το 2000, όταν το ποσοστό βρισκόταν στο 26%. Έπειτα από σταδιακή άνοδο, έφθασε στο 36% το 2020, αλλά ακολούθησε σταθερή υποχώρηση. Το 2024 διαμορφώθηκε στο 31%, επίπεδο στο οποίο παρέμεινε μέχρι το πρώτο εξάμηνο του 2026.
Η νέα μείωση αντιστοιχεί, κατά την εκτίμηση της Gallup, σε περίπου 3,2 εκατομμύρια λιγότερους αφοσιωμένους εργαζομένους, ενώ σε σύγκριση με το 2020, η συνολική απώλεια υπολογίζεται σε περίπου 11 εκατομμύρια εργαζομένους.
Η σαφήνεια των ρόλων υποχωρεί
Ένα από τα σημαντικότερα ευρήματα αφορά τη σαφήνεια των εργασιακών προσδοκιών. Στο πρώτο εξάμηνο του 2026, το 49% των εργαζομένων συμφωνούσε απόλυτα ότι γνωρίζει τι αναμένεται από αυτό στην εργασία. Κατά το τρίτο τρίμηνο, το ποσοστό μειώθηκε στο 46%.
Η διαφορά φαίνεται μικρή, αλλά αποκαλύπτει ένα ουσιαστικό οργανωτικό πρόβλημα. Όταν αλλάζουν οι διαδικασίες, τα εργαλεία, οι στόχοι και τα κριτήρια αξιολόγησης χωρίς να επαναπροσδιορίζονται με σαφήνεια οι ρόλοι, οι εργαζόμενοι δυσκολεύονται να καταλάβουν τι σημαίνει καλή απόδοση.
Ένας οργανισμός, για παράδειγμα, μπορεί να διαθέσει ένα εργαλείο τεχνητής νοημοσύνης σε ολόκληρο το προσωπικό, χωρίς να εξηγήσει σε ποιες εργασίες πρέπει να χρησιμοποιείται, ποιες αποφάσεις εξακολουθούν να απαιτούν ανθρώπινη κρίση και πώς θα αξιολογείται πλέον η παραγωγικότητα. Η τεχνολογία είναι διαθέσιμη, αλλά οι εργαζόμενοι μένουν με περισσότερα ερωτήματα από όσα είχαν προηγουμένως.
Λιγότεροι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι κάποιος ενδιαφέρεται
Ο δεύτερος δείκτης που υποχώρησε αφορά την ανθρώπινη διάσταση της εργασίας. Το ποσοστό όσων συμφωνούν απόλυτα ότι ο προϊστάμενος ή κάποιος άλλος στην εργασία ενδιαφέρεται για αυτούς ως ανθρώπους μειώθηκε από 40% σε 37%. Το αντίστοιχο ποσοστό είχε φθάσει στο 47% τον Μάρτιο του 2020.
Το εύρημα δεν σημαίνει ότι ο manager πρέπει να μετατραπεί σε σύμβουλο ψυχικής υγείας. Σημαίνει, όμως, ότι χρειάζεται να γνωρίζει τις συνθήκες μέσα στις οποίες εργάζεται η ομάδα του, να εντοπίζει εμπόδια και να συζητά πώς οι οργανωτικές αλλαγές επηρεάζουν την καθημερινότητα των ανθρώπων.
Όταν οι επαφές περιορίζονται σε αναθέσεις, προθεσμίες και ελέγχους απόδοσης, οι εργαζόμενοι είναι πιθανότερο να αντιμετωπίζουν τη σχέση τους με τον οργανισμό ως καθαρά συναλλακτική. Η αποστασιοποίηση δεν εμφανίζεται απότομα, αλλά δημιουργείται σταδιακά, όταν ο εργαζόμενος θεωρεί ότι η προσπάθεια, οι ανησυχίες και η άποψή του δεν έχουν πραγματικό βάρος.
Μεγαλύτερη πτώση στην υβριδική και απομακρυσμένη εργασία
Η αφοσίωση μειώθηκε κατά πέντε μονάδες μεταξύ των εργαζομένων που απασχολούνται πλήρως εξ αποστάσεως, από 37% σε 32%. Στους εργαζομένους με υβριδικό μοντέλο υποχώρησε κατά δύο μονάδες, από 34% σε 32%. Οι μεταβολές στις δύο αυτές κατηγορίες ήταν μεγαλύτερες από εκείνες που καταγράφηκαν στους εργαζομένους με φυσική παρουσία.
Αυτό δεν αποδεικνύει ότι η εργασία από απόσταση προκαλεί χαμηλή αφοσίωση. Τα δεδομένα της ίδιας της Gallup δείχνουν ότι τα ευέλικτα μοντέλα μπορούν να υποστηρίξουν τόσο την αφοσίωση όσο και την ευεξία, όταν σχεδιάζονται σωστά. Το πρόβλημα εμφανίζεται όταν η ευελιξία δεν συνοδεύεται από συντονισμό, κοινούς κανόνες συνεργασίας και τακτική επικοινωνία.
Στις απομακρυσμένες ομάδες υπάρχουν λιγότερες άτυπες ευκαιρίες για διευκρινίσεις. Μια αλλαγή που θα μπορούσε να εξηγηθεί μέσα από μια σύντομη συζήτηση στο γραφείο μπορεί να παραμείνει ασαφής για ημέρες. Εάν οι managers δεν δημιουργούν σκόπιμα χώρους επικοινωνίας, η φυσική απόσταση μπορεί να εξελιχθεί σε ψυχολογική απόσταση.
Η τεχνητή νοημοσύνη δεν είναι από μόνη της η αιτία
Η μεγαλύτερη πτώση παρατηρήθηκε σε υβριδικούς και απομακρυσμένους εργαζομένους οργανισμών που έχουν ενσωματώσει την τεχνητή νοημοσύνη.
Στο πρώτο εξάμηνο του 2026, η αφοσίωση ήταν έξι μονάδες υψηλότερη στους οργανισμούς που είχαν υιοθετήσει τεχνητή νοημοσύνη. Η διαφορά έφθανε τις 15 μονάδες όταν υπήρχε σαφές σχέδιο ενσωμάτωσης και τις 18 μονάδες όταν οι managers υποστήριζαν ενεργά τη χρήση της. Όταν συνυπήρχαν συχνή χρήση, ξεκάθαρο σχέδιο και διοικητική υποστήριξη, η αφοσίωση έφθανε στο 53%.
Στο τρίτο τρίμηνο, όμως, το πλεονέκτημα των οργανισμών που χρησιμοποιούν τεχνητή νοημοσύνη περιορίστηκε σημαντικά για τους υβριδικούς και απομακρυσμένους εργαζομένους. Η εικόνα υποδηλώνει ότι η αρχική ώθηση από την εισαγωγή νέων εργαλείων δεν διατηρείται όταν η εφαρμογή τους προηγείται της οργανωτικής προετοιμασίας.
Το ζήτημα, επομένως, δεν είναι μόνο εάν μια επιχείρηση χρησιμοποιεί τεχνητή νοημοσύνη. Είναι εάν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν γιατί τη χρησιμοποιεί, πώς αλλάζει ο ρόλος τους και ποια υποστήριξη θα έχουν κατά τη μετάβαση.
Τι μπορούν να κάνουν HR και managers
Η πρώτη προτεραιότητα είναι η αποσαφήνιση των ρόλων. Οι γενικές ανακοινώσεις για τον ψηφιακό μετασχηματισμό δεν αρκούν. Κάθε ομάδα χρειάζεται να γνωρίζει ποιες εργασίες αλλάζουν, ποια αποτελέσματα αναμένονται και ποια κριτήρια θα χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση της απόδοσης.
Η δεύτερη είναι η προετοιμασία των managers. Δεν μπορούν να υποστηρίξουν μια αλλαγή εάν οι ίδιοι δεν κατανοούν τον σκοπό, τα όρια και τις επιπτώσεις της. Χρειάζονται πρακτική καθοδήγηση, χρόνο για συζητήσεις με τις ομάδες και δυνατότητα να μεταφέρουν προς τη διοίκηση τα προβλήματα που εμφανίζονται.
Παράλληλα, οι τακτικές ατομικές συναντήσεις δεν πρέπει να περιορίζονται στην παρακολούθηση εργασιών. Ερωτήσεις όπως «τι παραμένει ασαφές;», «ποιο εργαλείο δυσκολεύει τη δουλειά σου;» και «πού χρειάζεσαι περισσότερη υποστήριξη;» μπορούν να αναδείξουν προβλήματα πριν μετατραπούν σε γενικευμένη αποστασιοποίηση.
Τέλος, η χρήση νέων τεχνολογιών χρειάζεται να αξιολογείται μαζί με την εργασιακή εμπειρία. Η μέτρηση της παραγωγικότητας χωρίς παράλληλη εξέταση της σαφήνειας, της εμπιστοσύνης και της αίσθησης συμμετοχής προσφέρει μόνο ένα μέρος της εικόνας.
Το μήνυμα πίσω από το 29%
Τα στοιχεία αναδεικνύουν έναν κίνδυνο που αφορά κάθε οργανισμό: οι αλλαγές μπορούν να προχωρούν ταχύτερα από την ικανότητα της διοίκησης να τις εξηγεί και να στηρίζει τους ανθρώπους που καλούνται να τις εφαρμόσουν.
Η αφοσίωση δεν ενισχύεται με ακόμη μία εσωτερική καμπάνια ή με γενικά μηνύματα για την εταιρική κουλτούρα. Χτίζεται όταν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν τι αναμένεται από αυτούς, κατανοούν τον λόγο των αλλαγών, έχουν λόγο στον τρόπο εφαρμογής τους και αισθάνονται ότι ο manager παραμένει παρών.
Το 29% λειτουργεί, επομένως, ως προειδοποίηση. Όταν η οργανωτική αλλαγή δεν συνοδεύεται από σαφείς ρόλους, ουσιαστική επικοινωνία και ανθρώπινη διοίκηση, η τεχνολογική πρόοδος δεν αρκεί για να διατηρήσει τη σύνδεση των εργαζομένων με την εργασία τους.
