Υπάρχει σχεδόν σε κάθε ομάδα ένας άνθρωπος στον οποίο όλοι ξέρουν ότι μπορούν να βασιστούν. Θα αναλάβει κάτι επείγον, θα βοηθήσει έναν συνάδελφο, θα καλύψει ένα κενό και, όταν μια προθεσμία πιέζει, πιθανότατα θα βρει τη λύση. Χωρίς να γίνεται αμέσως αντιληπτό, όμως, ο φόρτος εργασίας του μπορεί σταδιακά να αυξάνεται.
Η προθυμία αυτή συνήθως εκτιμάται. Κάπου όμως στην πορεία μπορεί να συμβεί κάτι παράδοξο: επειδή ένας εργαζόμενος έχει αποδείξει ότι «τα καταφέρνει», αρχίζει να θεωρείται αυτονόητο ότι μπορεί να αναλάβει και κάτι ακόμη.
Έτσι, ο φόρτος εργασίας αυξάνεται χωρίς να έχει αλλάξει επίσημα ο ρόλος του. Η καλή απόδοση, αντί να οδηγεί σε αναγνώριση και ευκαιρίες εξέλιξης, μπορεί τελικά να συνοδεύεται από όλο και περισσότερες υποχρεώσεις.
Για τους επαγγελματίες HR, αυτή η δυναμική αποτελεί ένα μοτίβο που αξίζει να εντοπίζεται έγκαιρα. Η επαναλαμβανόμενη ανάθεση απαιτητικών ή επειγουσών εργασιών στους ίδιους ανθρώπους μπορεί να αποτελεί ένδειξη άνισης κατανομής του φόρτου εργασίας, υπερβολικής εξάρτησης από συγκεκριμένα πρόσωπα ή ακόμη και προβληματικού σχεδιασμού ρόλων.
Όταν η προθυμία μετατρέπεται σε προσδοκία
Είναι φυσιολογικό σε περιόδους πίεσης κάποιοι εργαζόμενοι να αναλαμβάνουν προσωρινά περισσότερες ευθύνες. Η ανισορροπία όμως δημιουργείται όταν η εξαίρεση μετατρέπεται σταδιακά σε κανόνα.
Ένας εργαζόμενος που διαχειρίστηκε αποτελεσματικά μια δύσκολη κατάσταση είναι πιθανό να επιλεγεί ξανά όταν προκύψει κάτι αντίστοιχο. Για έναν manager, αυτή μοιάζει με την ασφαλέστερη επιλογή: αναθέτει το έργο στον άνθρωπο που γνωρίζει ότι θα το ολοκληρώσει. Αν όμως αυτό επαναλαμβάνεται χωρίς να εξετάζεται ο συνολικός φόρτος εργασίας, δημιουργείται ένας φαύλος κύκλος.
Για το HR, το ενδιαφέρον βρίσκεται ακριβώς σε αυτή τη μετάβαση. Μια μεμονωμένη πρόσθετη ανάθεση δεν αποτελεί απαραίτητα πρόβλημα. Όταν όμως οι έκτακτες ανάγκες καταλήγουν επανειλημμένα στα ίδια πρόσωπα, η προθυμία αρχίζει να μετατρέπεται σε άτυπη προσδοκία.
Γιατί οι πιο αξιόπιστοι εργαζόμενοι φορτώνονται περισσότερο
Η τάση αυτή δεν αποτελεί απλώς μια καθημερινή παρατήρηση. Έρευνα των Sangah Bae και Kaitlin Woolley σε περισσότερους από 4.300 managers και εργαζομένους έδειξε ότι, όταν προκύπτουν απρόβλεπτες πρόσθετες εργασίες, οι managers τείνουν να στρέφονται στους περισσότερο αφοσιωμένους εργαζομένους. Στην έρευνα, σχεδόν το 70% των πρόσθετων εργασιών κατέληγε σε αυτούς.
Η επιλογή αυτή μπορεί να φαίνεται λογική βραχυπρόθεσμα. Ένας manager έχει μεγαλύτερη βεβαιότητα ότι η δουλειά θα γίνει σωστά και έγκαιρα. Μακροπρόθεσμα, όμως, η ίδια πρακτική μπορεί να δημιουργήσει σημαντική ανισορροπία.
Η εργασία που δεν φαίνεται
Υπάρχει, παράλληλα, και ένα μέρος της καθημερινής εργασίας που δεν αποτυπώνεται εύκολα. Ο εργαζόμενος που καθοδηγεί έναν νεότερο συνάδελφο, λύνει καθημερινά μικρά προβλήματα, παρακολουθεί εκκρεμότητες ή γίνεται το πρόσωπο στο οποίο καταφεύγει η ομάδα όταν κάτι δυσκολεύει, αφιερώνει χρόνο και ενέργεια σε καθήκοντα που δεν εμφανίζονται απαραίτητα στην περιγραφή της θέσης του.
Αν αυτή η λιγότερο ορατή συνεισφορά δεν λαμβάνεται υπόψη, ένας άνθρωπος μπορεί να φαίνεται διαθέσιμος για ακόμη μία αρμοδιότητα, ενώ στην πραγματικότητα έχει ήδη αναλάβει σημαντικό μέρος της άτυπης λειτουργίας της ομάδας.
Για έναν επαγγελματία HR, επομένως, η αποτύπωση του πραγματικού φόρτου εργασίας δεν μπορεί να περιορίζεται στις επίσημες αρμοδιότητες ή στον αριθμό των projects. Χρειάζεται να λαμβάνει υπόψη και αυτές τις λιγότερο ορατές μορφές συνεισφοράς.
Όταν ο φόρτος εργασίας γίνεται οργανωσιακό ρίσκο
Η συστηματική επιβάρυνση των ίδιων ανθρώπων δεν επηρεάζει μόνο τους ίδιους. Σταδιακά, μπορεί να δημιουργήσει εξάρτηση για ολόκληρη την ομάδα.
Όταν οι πιο απαιτητικές εργασίες καταλήγουν σταθερά στα ίδια πρόσωπα, η γνώση, οι σχέσεις και οι κρίσιμες διαδικασίες συγκεντρώνονται σε λίγους ανθρώπους. Ακόμη και μια άδεια ή μια αποχώρηση μπορεί τότε να προκαλέσει δυσανάλογη αναστάτωση στην καθημερινή λειτουργία.
Τι σημαίνει για την ανάπτυξη της ομάδας
Η ανισορροπία επηρεάζει και όσους δεν επιβαρύνονται στον ίδιο βαθμό. Όταν οι απαιτητικότερες αρμοδιότητες ανατίθενται συνεχώς στους ίδιους εργαζομένους, οι υπόλοιποι έχουν λιγότερες ευκαιρίες να δοκιμαστούν, να αποκτήσουν νέες δεξιότητες και να προετοιμαστούν για μεγαλύτερες ευθύνες.
Έτσι, μια πρακτική που βραχυπρόθεσμα εξυπηρετεί την αποτελεσματικότητα μπορεί μακροπρόθεσμα να περιορίσει την ανάπτυξη ταλέντου και να δυσκολέψει ακόμη και τον σχεδιασμό διαδοχής για κρίσιμους ρόλους.
Με τον χρόνο, μπορεί να αλλάξει και η στάση του ίδιου του εργαζομένου. Όταν η επιβράβευση της καλής απόδοσης μεταφράζεται κυρίως σε νέες υποχρεώσεις, η αίσθηση αναγνώρισης μπορεί σταδιακά να δώσει τη θέση της στην αίσθηση αδικίας.
Πώς μπορεί το HR να εντοπίσει την άνιση κατανομή του φόρτου εργασίας
Η πραγματική εικόνα δεν αποτυπώνεται πάντα στις περιγραφές θέσεων ή στα τυπικά οργανογράμματα. Για αυτό, το HR χρειάζεται να εξετάζει και τον τρόπο με τον οποίο κατανέμεται στην πράξη η καθημερινή εργασία.
Επαναλαμβανόμενες έκτακτες αναθέσεις στα ίδια πρόσωπα, συστηματικές υπερωρίες, μεγάλη απόκλιση μεταξύ επίσημου ρόλου και πραγματικών αρμοδιοτήτων ή δυσκολία ενός εργαζομένου να απουσιάσει χωρίς να επηρεάζεται η λειτουργία της ομάδας αποτελούν ενδείξεις που αξίζει να διερευνηθούν.
Τα δεδομένα που μπορούν να βοηθήσουν
Χρήσιμη εικόνα μπορούν να δώσουν τα one-to-one meetings, τα δεδομένα αδειών και υπερωριών, τα employee surveys, αλλά και οι συζητήσεις με τους managers. Εξίσου σημαντικό είναι να εξετάζεται ποιοι εργαζόμενοι αναλαμβάνουν συχνότερα τα επείγοντα, ποιοι καλύπτουν κενά και σε ποιους απευθύνονται οι συνάδελφοι όταν χρειάζονται βοήθεια.
Το ζητούμενο δεν είναι απλώς να μετρηθούν οι εργασίες. Είναι να εντοπιστούν οι ευθύνες που παραμένουν «αόρατες» στην επίσημη αποτύπωση ενός ρόλου και να διαπιστωθεί αν συγκεντρώνονται σταθερά στα ίδια πρόσωπα.
Τα δεδομένα αυτά αποκτούν μεγαλύτερη αξία όταν εξετάζονται συνδυαστικά. Οι υπερωρίες, για παράδειγμα, μπορεί να μη δείχνουν από μόνες τους ότι υπάρχει πρόβλημα. Αν όμως συνδυάζονται με συχνές έκτακτες αναθέσεις, δυσκολία απουσίας και σταδιακή διεύρυνση των αρμοδιοτήτων, το HR έχει μια σαφέστερη ένδειξη ότι ο φόρτος εργασίας χρειάζεται επανεξέταση.
Πώς μπορούν HR και managers να αποκαταστήσουν την ισορροπία
Η λύση δεν είναι να περιοριστεί η πρωτοβουλία των αποδοτικών εργαζομένων. Είναι να διασφαλιστεί ότι η προθυμία τους δεν αντιμετωπίζεται ως ανεξάντλητος πόρος.
Ο ρόλος του HR είναι να εντοπίζει τέτοια μοτίβα, να παρέχει στους managers την κατάλληλη πληροφόρηση και να εξετάζει αν οι ρόλοι και οι αρμοδιότητες εξακολουθούν να ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα. Από την πλευρά τους, οι managers χρειάζεται να εξετάζουν όχι μόνο ποιος μπορεί να ολοκληρώσει μια εργασία γρηγορότερα, αλλά και πώς οι επαναλαμβανόμενες αναθέσεις επηρεάζουν συνολικά την ομάδα.
Καταγραφή και κατανομή των πρόσθετων αναθέσεων
Η συστηματική παρακολούθηση των αναθέσεων μπορεί να αποκαλύψει μοτίβα που διαφορετικά περνούν απαρατήρητα. Δεν αρκεί να γνωρίζει ένας manager ποιος έχει ποια projects. Χρειάζεται να λαμβάνει υπόψη τις έκτακτες εργασίες, την υποστήριξη συναδέλφων και τις άτυπες ευθύνες που αναλαμβάνει κάθε μέλος της ομάδας.
Η προσέγγιση αυτή υποστηρίζεται και από την έρευνα των Bae και Woolley, η οποία προτείνει, μεταξύ άλλων, την καταγραφή των πρόσθετων αναθέσεων ως έναν πρακτικό τρόπο για την πιο ισόρροπη κατανομή τους.
Διαμοιρασμός γνώσης και ανάπτυξη περισσότερων ανθρώπων
Η γνώση χρειάζεται επίσης να μοιράζεται. Η εκπαίδευση περισσότερων ανθρώπων, η εναλλαγή ευθυνών και η σαφέστερη κατανομή των εργασιών μειώνουν την εξάρτηση από συγκεκριμένα πρόσωπα και δημιουργούν ευκαιρίες ανάπτυξης για περισσότερους εργαζομένους.
Η ισορροπία ανάμεσα στις απαιτήσεις μιας θέσης και στους διαθέσιμους πόρους βρίσκεται, άλλωστε, στον πυρήνα του μοντέλου Job Demands–Resources και προσφέρει ένα χρήσιμο πλαίσιο για την κατανόηση και τη διαχείριση του φόρτου εργασίας.
Αναγνώριση που δεν περιορίζεται σε ένα «μπράβο»
Τέλος, η αναγνώριση χρειάζεται να έχει ουσιαστικό περιεχόμενο. Ένα «μπράβο» δεν αρκεί όταν κάποιος αναλαμβάνει σταθερά αρμοδιότητες που ξεπερνούν τον ρόλο του.
Σε αυτές τις περιπτώσεις, το HR και ο manager χρειάζεται να εξετάσουν αν η πρόσθετη ευθύνη πρέπει να συνδεθεί με ευκαιρίες ανάπτυξης, διαφορετική κατανομή αρμοδιοτήτων, περισσότερους πόρους ή επαναξιολόγηση του ίδιου του ρόλου. Διαφορετικά, υπάρχει ο κίνδυνος η αναγνώριση να παραμένει λεκτική, ενώ η πραγματική επιβάρυνση συνεχίζει να αυξάνεται.
Συμπεράσματα: Τι κρατάμε
Οι αξιόπιστοι εργαζόμενοι είναι πολύτιμοι για κάθε οργανισμό. Ακριβώς γι’ αυτό, η αξιοπιστία τους δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται ως απεριόριστη δυνατότητα ανάληψης περισσότερης δουλειάς.
Για τους επαγγελματίες HR, το ζητούμενο είναι να αναγνωρίζουν πότε μια φαινομενικά αποτελεσματική πρακτική ανάθεσης αρχίζει να δημιουργεί ανισορροπίες. Ο φόρτος εργασίας συνδέεται με τον σχεδιασμό των ρόλων, την ανάπτυξη ταλέντου, τη διατήρηση κρίσιμης γνώσης και τη δυνατότητα μιας ομάδας να λειτουργεί χωρίς υπερβολική εξάρτηση από συγκεκριμένα πρόσωπα.
Η καλή απόδοση χρειάζεται να αναγνωρίζεται χωρίς να μετατρέπεται σε μόνιμη επιβάρυνση. Μια πραγματικά λειτουργική ομάδα δεν είναι εκείνη που έχει έναν άνθρωπο ικανό να σηκώνει συνεχώς περισσότερο βάρος, αλλά εκείνη που έχει δημιουργήσει τις συνθήκες ώστε να μη χρειάζεται να βασίζεται διαρκώς σε αυτόν.
