Αν έχετε εργαστεί σε περισσότερους από έναν οργανισμούς, το έχετε ήδη νιώσει: κάθε εταιρεία έχει τη δική της «προσωπικότητα». Σε μία, οι ιδέες κυκλοφορούν ελεύθερα και το λάθος αντιμετωπίζεται ως μέρος της δουλειάς· σε μια άλλη, τίποτα δεν προχωρά χωρίς τρεις υπογραφές. Αυτή η προσωπικότητα δεν είναι τυχαία διάθεση της στιγμής. Είναι η οργανωσιακή κουλτούρα: ένας από τους πιο ισχυρούς, και ταυτόχρονα πιο αόρατους, μηχανισμούς που διαμορφώνουν την καθημερινή συμπεριφορά στην εργασία.
Ένας ορισμός
Στη βιβλιογραφία της οργανωσιακής συμπεριφοράς, ο πιο διαδεδομένος ορισμός είναι ο εξής:
Οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα κοινό σύστημα νοημάτων που μοιράζονται τα μέλη ενός οργανισμού και το οποίο διακρίνει τον οργανισμό από τους υπόλοιπους.
Προσέξτε τα δύο δομικά στοιχεία. Πρώτον, μιλάμε για κοινό σύστημα νοημάτων: όχι για τις προσωπικές απόψεις μεμονωμένων εργαζομένων, αλλά για παραδοχές που τα μέλη μοιράζονται σε τέτοιο βαθμό, ώστε άνθρωποι από διαφορετικά τμήματα και ιεραρχικά επίπεδα να περιγράφουν τον οργανισμό με παρόμοια λόγια. Δεύτερον, το σύστημα αυτό διακρίνει τον οργανισμό: απαντά στο ερώτημα «τι κάνει εμάς, εμάς», ακόμη και σε σχέση με ανταγωνιστές που έχουν τα ίδια προϊόντα και σχεδόν ίδιο οργανόγραμμα.
Τα 7 χαρακτηριστικά
Πώς όμως περιγράφουμε μια κουλτούρα με συγκεκριμένους όρους; Η έρευνα συγκλίνει σε επτά χαρακτηριστικά, καθένα σε ένα συνεχές από «χαμηλό» έως «υψηλό»· ο συνδυασμός τους δίνει το προφίλ της κουλτούρας ενός οργανισμού.
Innovation and risk taking. Ο βαθμός στον οποίο ο οργανισμός ενθαρρύνει τους εργαζομένους να δοκιμάζουν νέες ιδέες και να αναλαμβάνουν ρίσκο. Σε μια εταιρεία ανάπτυξης λογισμικού στη Θεσσαλονίκη, οι developers αφιερώνουν τακτικά χρόνο σε πειραματικά projects, και ένα pilot που αποτυγχάνει αντιμετωπίζεται ως πηγή μάθησης, όχι ως αφορμή για επίπληξη.
Attention to detail. Ο βαθμός στον οποίο αναμένεται από τους εργαζομένους ακρίβεια, ανάλυση και προσοχή στη λεπτομέρεια. Σε μια φαρμακευτική μονάδα παραγωγής στο Κορωπί, καμία παρτίδα δεν φεύγει από τη γραμμή χωρίς διπλό έλεγχο της τεκμηρίωσης· η έκφραση «περίπου σωστό» απλώς δεν υπάρχει στο λεξιλόγιο του ποιοτικού ελέγχου.
Outcome orientation. Ο βαθμός στον οποίο η διοίκηση εστιάζει στα αποτελέσματα και όχι στις τεχνικές και τις διαδικασίες με τις οποίες αυτά επιτυγχάνονται. Σε μια ασφαλιστική εταιρεία στην Αθήνα, ο διευθυντής πωλήσεων κοιτάζει τον μηνιαίο στόχο κάθε συνεργάτη· το πώς θα οργανώσει ο καθένας τα ραντεβού και την προσέγγισή του είναι δική του υπόθεση.
People orientation. Ο βαθμός στον οποίο οι αποφάσεις της διοίκησης συνυπολογίζουν τις επιπτώσεις τους στους ανθρώπους του οργανισμού. Σε έναν ξενοδοχειακό όμιλο στην Κρήτη, η απόφαση για επέκταση της σεζόν δεν λαμβάνεται μόνο με οικονομικά κριτήρια: η διοίκηση εξετάζει πρώτα τι σημαίνει αυτή για τις βάρδιες, τις μετακινήσεις και τις οικογενειακές υποχρεώσεις του προσωπικού.
Team orientation. Ο βαθμός στον οποίο η εργασία οργανώνεται γύρω από ομάδες και όχι γύρω από μεμονωμένα άτομα. Σε μια διαφημιστική εταιρεία, κάθε πελάτης εξυπηρετείται από μικτή ομάδα (creative, strategy, account management) και το bonus υπολογίζεται με βάση το αποτέλεσμα της ομάδας, όχι του καθενός χωριστά.
Aggressiveness. Ο βαθμός στον οποίο οι άνθρωποι είναι ανταγωνιστικοί και διεκδικητικοί, αντί για χαλαροί και συναινετικοί. Σε μια αλυσίδα καταστημάτων ηλεκτρονικών ειδών, η εβδομαδιαία κατάταξη πωλήσεων ανά κατάστημα αναρτάται σε κοινή θέα και οι πωλητές ανταγωνίζονται ανοιχτά για την πρώτη θέση.
Stability. Ο βαθμός στον οποίο οι δραστηριότητες του οργανισμού δίνουν έμφαση στη διατήρηση της υπάρχουσας κατάστασης αντί για την ανάπτυξη και την αλλαγή. Σε έναν οργανισμό κοινής ωφέλειας, οι δοκιμασμένες διαδικασίες έχουν προτεραιότητα: η αξιοπιστία της παροχής προς τους πολίτες μετρά περισσότερο από οποιονδήποτε πειραματισμό.
Κανένα σημείο του συνεχούς δεν είναι από μόνο του «σωστό»: το υψηλό attention to detail σώζει ζωές σε ένα εργοστάσιο φαρμάκων, αλλά θα έπνιγε τη δημιουργικότητα μιας ομάδας σχεδιασμού. Κάθε προφίλ κρίνεται σε σχέση με το τι επιδιώκει ο οργανισμός.
Περιγραφικός όρος, όχι αξιολογικός
Ένα σημείο που συχνά προκαλεί σύγχυση: η κουλτούρα περιγράφει πώς είναι τα πράγματα σε έναν οργανισμό, όχι αν αυτά μας αρέσουν. Φανταστείτε δύο λογίστριες σε μια βιομηχανία τροφίμων. Και οι δύο συμφωνούν στην περιγραφή: «εδώ υπάρχει αυστηρή ιεραρχία και όλα ελέγχονται δύο φορές». Η πρώτη το βρίσκει καθησυχαστικό, η δεύτερη ασφυκτικό. Η κοινή περιγραφή είναι η κουλτούρα· η διαφορετική προσωπική αποτίμηση είναι το job satisfaction. Με άλλα λόγια, η κουλτούρα είναι περιγραφικός όρος («έτσι γίνονται τα πράγματα εδώ»), ενώ το job satisfaction είναι αξιολογικός («έτσι νιώθω εγώ γι’ αυτά»).
Κυρίαρχη κουλτούρα και υποκουλτούρες
Ζουν όμως όλοι μέσα στον οργανισμό την ίδια ακριβώς κουλτούρα; Όχι απαραίτητα. Οι περισσότεροι μεγάλοι οργανισμοί έχουν μια κυρίαρχη κουλτούρα (dominant culture), η οποία εκφράζει τα core values που αποδέχεται η πλειονότητα των μελών και δίνει στον οργανισμό τη διακριτή φυσιογνωμία του. Παράλληλα, αναπτύσσονται υποκουλτούρες (subcultures): μικρότερες «κουλτούρες μέσα στην κουλτούρα», συνήθως ανά τμήμα ή ανά γεωγραφική τοποθεσία, που διατηρούν τα core values και προσθέτουν δικά τους στοιχεία.
Σκεφτείτε μια ελληνική αλυσίδα λιανικής με κεντρικά γραφεία στην Αθήνα. Η κυρίαρχη κουλτούρα λέει «ο πελάτης πάνω από όλα» και αυτό ισχύει παντού. Το τμήμα πληροφορικής, όμως, έχει αναπτύξει υποκουλτούρα πειραματισμού και χαλαρής επικοινωνίας που δεν θα συναντήσετε στο λογιστήριο, ενώ το κατάστημα στο Ηράκλειο έχει δικούς του ρυθμούς, προσαρμοσμένους στην τοπική αγορά. Όσο όλοι μοιράζονται τον κοινό πυρήνα, οι υποκουλτούρες εμπλουτίζουν τον οργανισμό αντί να τον διασπούν. Αν όμως υπήρχαν μόνο υποκουλτούρες, χωρίς κυρίαρχη κουλτούρα, το «κοινό σύστημα νοημάτων» θα έχανε τη δύναμή του.
Ισχυρές και αδύναμες κουλτούρες
Οι κουλτούρες διαφέρουν και ως προς την έντασή τους. Σε μια ισχυρή κουλτούρα (strong culture) τα core values γίνονται αποδεκτά με ένταση και μοιράζονται ευρέως: αν ρωτήσετε δέκα εργαζομένους τι μετράει σε αυτή την εταιρεία, θα πάρετε ουσιαστικά την ίδια απάντηση. Σε μια αδύναμη κουλτούρα (weak culture) οι απόψεις για την αποστολή και τις αξίες αποκλίνουν σημαντικά από άτομο σε άτομο. Η διαφορά αυτή έχει πρακτικές συνέπειες:
| Σημείο σύγκρισης | Ισχυρή κουλτούρα | Αδύναμη κουλτούρα |
|---|---|---|
| Core values | Έντονα και ευρέως αποδεκτά από τα μέλη | Ασαφή· κάθε ομάδα τα ερμηνεύει διαφορετικά |
| Συμπεριφορά | Προβλέψιμη και συνεπής, με ισχυρό άτυπο έλεγχο | Ανομοιογενής· εξαρτάται από τον εκάστοτε προϊστάμενο |
| Συνοχή και δέσμευση | Υψηλή συνοχή· μικρότερη τάση αποχώρησης | Χαλαρή δέσμευση· το turnover ελέγχεται δυσκολότερα |
| Ανάγκη για τυπικούς κανόνες | Μικρότερη· οι αξίες λειτουργούν ως εσωτερική πυξίδα | Μεγαλύτερη· τα κενά καλύπτονται με εγχειρίδια και εγκυκλίους |
Ένα παράδειγμα από την ελληνική αγορά: σε μια οικογενειακή γαλακτοβιομηχανία στα Ιωάννινα, από την παραγωγή μέχρι τις πωλήσεις όλοι απαντούν το ίδιο στο τι έχει σημασία (ποιότητα πρώτης ύλης, σεβασμός στους κτηνοτρόφους). Αντίθετα, μια εταιρεία ταχυμεταφορών που τριπλασίασε το προσωπικό της μέσα σε δύο χρόνια μπορεί να διαπιστώσει ότι κάθε hub έχει δικές του συνήθειες και ότι οι νεοπροσληφθέντες παίρνουν αντιφατικές απαντήσεις στο ερώτημα «πώς κάνουμε τα πράγματα εδώ;». Προσοχή όμως: η ισχυρή κουλτούρα δεν είναι πανάκεια· ό,τι κάνει τη συμπεριφορά συνεπή μπορεί να κάνει και την αλλαγή δυσκολότερη.
Η κουλτούρα ως άγραφος κανόνας
Πώς σχετίζεται η κουλτούρα με τους τυπικούς κανόνες, δηλαδή με το formalization; Οι γραπτοί κανόνες, οι διαδικασίες και οι περιγραφές θέσεων δημιουργούν προβλεψιμότητα και συνέπεια. Μια ισχυρή κουλτούρα πετυχαίνει το ίδιο αποτέλεσμα χωρίς γραπτή τεκμηρίωση: δύο διαφορετικοί δρόμοι προς τον ίδιο προορισμό. Όσο ισχυρότερη η κουλτούρα, τόσο λιγότερο χρειάζεται η διοίκηση να επενδύει σε τυπικούς κανόνες, γιατί οι κατευθύνσεις έχουν εσωτερικευτεί από τους εργαζομένους.
Σε μια συμβουλευτική εταιρεία στην Αθήνα, κανένα εγχειρίδιο δεν ορίζει ότι στα emails των πελατών απαντάμε εντός της ίδιας ημέρας· κι όμως, όλοι το κάνουν, και ο νέος συνεργάτης το μαθαίνει μέσα στις πρώτες εβδομάδες απλώς παρατηρώντας τους γύρω του. Στην απέναντι όχθη, ένα τραπεζικό κατάστημα στηρίζεται σε λεπτομερή εγχειρίδια διαδικασιών για να εξασφαλίσει την ίδια συνέπεια. Καμία προσέγγιση δεν είναι δωρεάν: το formalization κοστίζει σε γραφειοκρατία, ενώ η κουλτούρα απαιτεί χρόνο και συνεπή ηγεσία. Γι’ αυτό λέμε ότι η κουλτούρα λειτουργεί ως ο άγραφος κανόνας του οργανισμού: δεν θα τη βρείτε σε κανένα έγγραφο, αλλά καθορίζει τη συμπεριφορά εξίσου αποτελεσματικά με τον πιο αναλυτικό κανονισμό.