Πως οι ευρετικές επηρεάζουν τη λήψη αποφάσεων
Οι αποφάσεις που λαμβάνουν οι ηγέτες είναι καθοριστικής σημασίας, καθώς επηρεάζουν όχι μόνο τους ίδιους αλλά και ολόκληρες ομάδες, οργανισμούς ή και κοινωνίες. Η ευθύνη που φέρουν είναι τεράστια, αφού συχνά καλούνται να διαχειριστούν πολύπλοκα προβλήματα, αβέβαιες καταστάσεις και να προβλέψουν τις συνέπειες των επιλογών τους. Παρόλα αυτά, οι αποφάσεις των ηγετών δεν είναι πάντα ακριβείς ή αποτέλεσμα ενδελεχούς ανάλυσης. Αυτό συμβαίνει για διάφορους λόγους: πρώτον, ο χρόνος και οι πληροφορίες που έχουν στη διάθεσή τους είναι συχνά περιορισμένα, δεύτερον, η πίεση για άμεση δράση μπορεί να τους οδηγήσει σε γρήγορες κρίσεις και τρίτον, οι γνωστικές προκαταλήψεις και τα συναισθήματα επηρεάζουν αναπόφευκτα τη διαδικασία λήψης αποφάσεων.
Σε αυτό το πλαίσιο οι ηγέτες, όπως και όλοι οι άνθρωποι, καταφεύγουν συχνά στη χρήση ευρετικών (heuristics). Οι ευρετικές είναι νοητικές συντομεύσεις, απλοποιημένες στρατηγικές που μας βοηθούν να παίρνουμε αποφάσεις γρήγορα και με λιγότερη πνευματική προσπάθεια. Για παράδειγμα, αντί να αναλύσουν όλες τις διαθέσιμες πληροφορίες, οι ηγέτες μπορεί να βασιστούν σε μια χαρακτηριστική εμπειρία, σε ένα έντονο παράδειγμα ή σε μια πρώτη εντύπωση. Αυτή η διαδικασία, αν και συχνά αποτελεσματική, μπορεί να οδηγήσει σε λάθη ή μεροληψίες. Για παράδειγμα, δείτε πως λειτουργούν οι ευρετικές:
- Ευρετική της αντιπροσωπευτικότητας (representativeness heuristic): Ένας ηγέτης καλείται να επιλέξει ανάμεσα σε δύο υποψήφιους για μια σημαντική θέση. Ο ένας υποψήφιος του θυμίζει έντονα έναν προηγούμενο συνεργάτη που έφερε μεγάλη επιτυχία στην ομάδα. Χωρίς να εξετάσει σε βάθος όλα τα προσόντα και των δύο, ο ηγέτης τείνει να επιλέξει τον υποψήφιο που του φαίνεται πιο “οικείος” ή “σωστός”, βασιζόμενος στη γρήγορη εντύπωση και την ομοιότητα με το επιτυχημένο παράδειγμα του παρελθόντος. Έτσι, η απόφαση λαμβάνεται με βάση το πόσο ένα άτομο ή μια κατάσταση μοιάζει με ένα γνωστό πρότυπο, αντί για αντικειμενική ανάλυση όλων των δεδομένων.
- Ευρετική της διαθεσιμότητας (availability heuristic): Ένας ηγέτης καλείται να αποφασίσει αν πρέπει να επενδύσει σε ένα νέο προϊόν. Επειδή πρόσφατα διάβασε για μια αποτυχία παρόμοιου προϊόντος σε ανταγωνιστική εταιρεία, υπερεκτιμά τον κίνδυνο αποτυχίας και απορρίπτει την ιδέα, χωρίς να εξετάσει όλα τα δεδομένα. Εδώ, η απόφαση επηρεάζεται από το πόσο εύκολα του έρχεται στο μυαλό ένα σχετικό παράδειγμα (πόσο εύκολα διαθέσιμο είναι), όχι από την πραγματική πιθανότητα.
- Ευρετική της αναγνώρισης (recognition heuristic). Φανταστείτε έναν ηγέτη που πρέπει να επιλέξει ανάμεσα σε δύο εταιρείες για συνεργασία. Η μία εταιρεία έχει όνομα που του είναι γνωστό, ενώ την άλλη δεν την έχει ξανακούσει ποτέ. Χωρίς να ερευνήσει σε βάθος τα πραγματικά δεδομένα και τα προσόντα κάθε εταιρείας, ο ηγέτης τείνει να επιλέξει τη γνωστή εταιρεία, απλώς επειδή την αναγνωρίζει. Αυτή η ευρετική βασίζεται στην αρχή ότι “αν κάτι το γνωρίζω, μάλλον είναι και καλύτερο ή πιο αξιόπιστο”. Έτσι, η αναγνώριση και μόνο μπορεί να επηρεάσει σημαντικά μια ηγετική απόφαση, ακόμα κι αν δεν υπάρχουν αντικειμενικά στοιχεία που να το δικαιολογούν.
Είναι σωστές οι αποφάσεις που βασίζονται στη χρήση ευρετικών;
Οι αποφάσεις που λαμβάνουμε με βάση τις ευρετικές είναι συχνά γρήγορες και αποτελεσματικές, ειδικά σε καταστάσεις όπου ο χρόνος ή οι πληροφορίες είναι περιορισμένες. Μας επιτρέπουν να λειτουργούμε στην καθημερινότητα χωρίς να υπερφορτώνουμε τον εγκέφαλό μας με υπερβολική ανάλυση.
Ωστόσο, το βασικό που πρέπει να προσέχουμε είναι ότι, ενώ είναι γρήγορες και οικονομικές, δεν είναι πάντα ακριβείς ή αμερόληπτες καθώς μπορούν να οδηγήσουν σε συστηματικά λάθη στη σκέψη μας.
Τι να προσέχουμε:
- Τους περιορισμούς: Να αναγνωρίζουμε ότι οι ευρετικές είναι συντομεύσεις και όχι πλήρεις αναλύσεις των καταστάσεων.
- Τις προκαταλήψεις που δημιουργούν: Να είμαστε ενήμεροι για τις κοινές γνωστικές προκαταλήψεις, δηλαδή συστηματικά λάθη στη σκέψη μας που επηρεάζουν τον τρόπο που επεξεργαζόμαστε πληροφορίες, παίρνουμε αποφάσεις και κρίνουμε καταστάσεις. Συχνά προκύπτουν από τη χρήση των ευρετικών και μας οδηγούν σε συμπεράσματα που δεν είναι πάντα λογικά ή αντικειμενικά.
- Στιγμές που λαμβάνουμε σημαντικές αποφάσεις: Σε κρίσιμες αποφάσεις, που οι συνέπειες είναι μεγάλες, είναι σημαντικό να προσπαθούμε να υπερβούμε τις απλές ευρετικές και να επιδιώκουμε μια πιο ενδελεχή και συστηματική ανάλυση, αναζητώντας περισσότερες πληροφορίες και εξετάζοντας διαφορετικές οπτικές γωνίες.
Πως οι ευρετικές οδηγούν σε προκαταλήψεις;
Οι ευρετικές λειτουργούν ως νοητικές συντομεύσεις που μας βοηθούν να παίρνουμε γρήγορες αποφάσεις, ειδικά όταν ο χρόνος ή οι πληροφορίες είναι περιορισμένες. Όμως, επειδή οι ευρετικές απλοποιούν πολύπλοκες διαδικασίες σκέψης, συχνά οδηγούν σε γνωστικές προκαταλήψεις.
Για παράδειγμα, όταν χρησιμοποιούμε την ευρετική της διαθεσιμότητας, τείνουμε να υπερεκτιμούμε την πιθανότητα να ισχύουν τα γεγονότα που θυμόμαστε εύκολα, αγνοώντας τα πραγματικά στατιστικά στοιχεία. Αυτό οδηγεί σε μεροληψία διαθεσιμότητας. Αντίστοιχα, η ευρετική της αντιπροσωπευτικότητας μας κάνει να κρίνουμε καταστάσεις ή ανθρώπους με βάση το πόσο μοιάζουν με ένα στερεότυπο, παραβλέποντας σημαντικές πληροφορίες, και έτσι δημιουργούνται στερεοτυπικές προκαταλήψεις.
Συνοπτικά, οι ευρετικές, επειδή βασίζονται σε απλοποιήσεις και όχι σε πλήρη ανάλυση, μπορούν να μας οδηγήσουν σε συστηματικά λάθη και μεροληψίες στη σκέψη μας, δηλαδή σε γνωστικές προκαταλήψεις. Άρα, η ευρετική είναι ο μηχανισμός, ενώ η γνωστική προκατάληψη είναι το αποτέλεσμα (συχνά αρνητικό) αυτού του μηχανισμού. Οι ευρετικές δεν είναι εγγενώς κακές, αλλά μπορούν να οδηγήσουν σε προκαταλήψεις.
Συχνές γνωστικές προκαταλήψεις που επηρεάζουν τις αποφάσεις
Οι γνωστικές προκαταλήψεις είναι συστηματικά λάθη στη σκέψη που συμβαίνουν όταν ο ανθρώπινος εγκέφαλος επεξεργάζεται και ερμηνεύει πληροφορίες από το περιβάλλον, επηρεάζοντας τις αποφάσεις και τις κρίσεις μας. Προκύπτουν συχνά ως αποτέλεσμα της προσπάθειας του εγκεφάλου να απλοποιήσει την επεξεργασία των πληροφοριών, ώστε να επιταχυνθεί η λήψη αποφάσεων, αλλά μπορεί να οδηγήσουν σε στρεβλώσεις και λάθη. Αυτές οι προκαταλήψεις σχετίζονται με περιορισμούς στη μνήμη, την προσοχή και άλλες γνωστικές λειτουργίες, και επηρεάζουν την αντίληψη μας για τον κόσμο, συχνά χωρίς να το αντιλαμβανόμαστε.
1. Confirmation bias: η αναζήτηση επιβεβαίωσης
Πώς λειτουργεί
Το confirmation bias, στα ελληνικά προκατάληψη επιβεβαίωσης, είναι μια από τις πιο διαδεδομένες γνωστικές προκαταλήψεις και μπορεί να επηρεάσει βαθιά τον τρόπο που οι ηγέτες λαμβάνουν αποφάσεις. Ο νους μας «φιλτράρει» πληροφορίες έτσι ώστε να ταιριάζουν στις ήδη υπάρχουσες πεποιθήσεις, συχνά χωρίς να το συνειδητοποιούμε. Δεν επηρεάζει μόνο το τι πληροφορίες αναζητούμε, αλλά και το πώς τις ερμηνεύουμε και τις θυμόμαστε.
Συγκεκριμένα, το confirmation bias εκδηλώνεται με τους εξής τρόπους:
- Τείνουμε να δίνουμε προσοχή κυρίως σε δεδομένα που ενισχύουν τις απόψεις μας, ενώ συχνά παραβλέπουμε ή απορρίπτουμε όσα τις αμφισβητούν.
- Συνήθως ψάχνουμε για επιχειρήματα που μας βολεύουν, αντί να σταθμίζουμε με αμεροληψία όλα τα στοιχεία που έχουμε στη διάθεσή μας.
- Πολλές φορές αφήνουμε τις προσωπικές μας προκαταλήψεις ή τα στερεότυπα να επηρεάσουν την κρίση μας, αντί να εξετάζουμε τις πληροφορίες με αντικειμενικότητα.
- Η μνήμη μας λειτουργεί επιλεκτικά, κρατώντας κυρίως όσα γεγονότα ή παραδείγματα μας εξυπηρετούν, ενώ τα υπόλοιπα τα ξεχνάμε ή τα θεωρούμε ασήμαντα.
- Έχουμε την τάση να αντιδρούμε πιο έντονα, είτε θετικά είτε αρνητικά, σε ειδήσεις ή δεδομένα που συμφωνούν με τις πεποιθήσεις μας, ενώ όσα μας φέρνουν σε αμφιβολία συχνά δεν μας αγγίζουν ιδιαίτερα.
Αυτά τα μοτίβα κάνουν το confirmation bias ιδιαίτερα επικίνδυνο για ηγετικές ομάδες, γιατί μπορεί να οδηγήσουν σε αποπροσανατολισμό της ομάδας, λανθασμένες στρατηγικές και χαμένες ευκαιρίες για καινοτομία και ανάπτυξη.
Παράδειγμα ηγεσίας
Μια εταιρεία τεχνολογίας εξετάζει το ενδεχόμενο να ξεκινήσει συνεργασία με μια startup επιχείρηση που δραστηριοποιείται στον χώρο της τεχνητής νοημοσύνης. Ο επικεφαλής της εταιρείας έχει ήδη πειστεί ότι η συνεργασία αυτή θα δώσει σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, καθώς αυτό έκανε και ο κύριος ανταγωνιστής της εταιρείας τους. Κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης, εστιάζει κυρίως στις καινοτόμες λύσεις και τα εντυπωσιακά demo που παρουσιάζει η startup, ενώ αγνοεί ή υποβαθμίζει τις αναφορές για οικονομική αστάθεια, έλλειψη εμπειρίας στην υλοποίηση μεγάλων έργων και προβλήματα στη διαχείριση πνευματικής ιδιοκτησίας.
Η συνεργασία τελικά προχωρά, αλλά μέσα στον πρώτο χρόνο προκύπτουν σοβαρά προβλήματα: η startup αδυνατεί να παραδώσει τα συμφωνημένα έργα, δημιουργούνται νομικές εκκρεμότητες και η επένδυση δεν αποδίδει τα αναμενόμενα οφέλη. Το confirmation bias οδήγησε την ηγεσία να δει μόνο τα θετικά στοιχεία και να παραβλέψει κρίσιμους κινδύνους, με αποτέλεσμα μια στρατηγική αποτυχία.
Γιατί είναι σημαντικό;
Το confirmation bias μπορεί να έχει σημαντικές επιπτώσεις στη λήψη αποφάσεων, ειδικά σε ηγετικές θέσεις και ομάδες HR:
- Μειώνει την ποιότητα των στρατηγικών αποφάσεων, καθώς οι ηγέτες βασίζονται σε ελλιπή ή παραμορφωμένα δεδομένα.
- Οδηγεί σε υπερεπένδυση σε projects που δεν φέρνουν ποτέ όφελος. Οι ηγέτες συχνά συνεχίζουν να επενδύουν χρόνο, χρήμα και πόρους σε projects που δεν αποδίδουν, επειδή έχουν ήδη επενδύσει πολλά και δεν θέλουν να παραδεχτούν την αποτυχία.
- Αυξάνει την πιθανότητα να αγνοηθούν μειονοτικές ή εναλλακτικές φωνές στην ομάδα, δημιουργώντας ένα περιβάλλον όπου όλοι επαναλαμβάνουν τα ίδια επιχειρήματα χωρίς να αμφισβητείται τίποτα, με αποτέλεσμα να χάνονται πολύτιμες ιδέες και να ενισχύονται τα λάθη στη λήψη αποφάσεων.
- Pre-mortem:
Είναι μια τεχνική όπου η ομάδα φαντάζεται ότι το project έχει ήδη αποτύχει και προσπαθεί να εντοπίσει όλους τους πιθανούς λόγους που οδήγησαν σε αυτή την αποτυχία. Με αυτόν τον τρόπο, οι ηγέτες και τα μέλη της ομάδας αναγκάζονται να σκεφτούν και τα αρνητικά σενάρια, να εντοπίσουν πιθανούς κινδύνους και να λάβουν πιο ισορροπημένες αποφάσεις. - Red-team reviews:
Σε αυτή τη διαδικασία, μια ανεξάρτητη ομάδα (συχνά από άλλο τμήμα) αναλαμβάνει να εξετάσει το project με σκοπό να εντοπίσει αδυναμίες, να αμφισβητήσει τα επιχειρήματα της βασικής ομάδας και να φέρει στην επιφάνεια τυφλά σημεία που ίσως έχουν αγνοηθεί. Ουσιαστικά, λειτουργεί ως αντιρρησίας για να διασφαλιστεί ότι έχουν εξεταστεί όλες οι πλευρές. - Δομημένα κριτήρια:
Πριν ξεκινήσει το project, η ομάδα συμφωνεί ξεκάθαρα ποια μετρήσιμα στοιχεία (KPIs) θα χρησιμοποιηθούν για να αξιολογηθεί η πρόοδος και πότε θα γίνει επανεξέταση της πορείας. Έτσι, μειώνεται ο κίνδυνος να ερμηνεύονται τα αποτελέσματα μεροληπτικά, αφού υπάρχουν προκαθορισμένα, αντικειμενικά κριτήρια για τη λήψη αποφάσεων
Tip: Οι ηγέτες που καλλιεργούν κουλτούρα ανοιχτού διαλόγου και ενθαρρύνουν την αμφισβήτηση, έχουν περισσότερες πιθανότητες να αποφύγουν τις παγίδες του.
2. Anchoring bias: η δύναμη του πρώτου
Πώς λειτουργεί
Το anchoring bias, στα ελληνικά το “φαινόμενο της αγκύρωσης”, είναι η τάση να βασιζόμαστε υπερβολικά στην πρώτη πληροφορία που λαμβάνουμε είτε πρόκειται για αριθμό, είτε για εντύπωση, είτε για πρόταση. Αυτή η αρχική «άγκυρα» επηρεάζει δυσανάλογα όλες τις επόμενες σκέψεις, εκτιμήσεις και αποφάσεις μας, ακόμα κι αν η πρώτη πληροφορία είναι τυχαία ή άσχετη με το θέμα. Το φαινόμενο αυτό λειτουργεί ασυνείδητα: οτιδήποτε ακούσουμε ή δούμε πρώτο γίνεται το σημείο αναφοράς μας, και συχνά δεν προσαρμόζουμε αρκετά τη σκέψη μας με βάση νέα δεδομένα. Έτσι, ακόμα και άσχετα ή αυθαίρετα νούμερα μπορούν να «καθοδηγήσουν» τις αποφάσεις μας, χωρίς να το καταλαβαίνουμε.
Παράδειγμα ηγεσίας
Σε μια διαπραγμάτευση για την αγορά εξοπλισμού, ο προμηθευτής ξεκινάει τη συζήτηση προτείνοντας αρχικά μια τιμή 100.000€. Παρόλο που ο ηγέτης της ομάδας γνωρίζει ότι η πραγματική αξία του εξοπλισμού είναι χαμηλότερη (60.000€), η αρχική αυτή τιμή λειτουργεί ως «άγκυρα» και επηρεάζει όλη τη διαπραγμάτευση. Ακόμα κι αν καταφέρουν να πετύχουν έκπτωση και να φτάσουν στις 85.000€, η τελική τιμή παραμένει κοντά στην αρχική πρόταση, επειδή η διαπραγμάτευση ξεκίνησε από εκεί. Έτσι, η ομάδα δυσκολεύεται να διεκδικήσει μια πραγματικά συμφέρουσα τιμή, επειδή έχει επηρεαστεί από το πρώτο νούμερο που τέθηκε στο τραπέζι.
Γιατί είναι σημαντικό;
Το anchoring bias μπορεί να έχει σημαντικές επιπτώσεις στη λήψη αποφάσεων, ειδικά σε ηγετικές και HR ομάδες:
Μπορεί να οδηγήσει σε ανεπαρκείς προϋπολογισμούς ή υπερβολικές δαπάνες, ανάλογα με το πού τοποθετείται η αρχική «άγκυρα».
Δημιουργεί αδικίες σε προσλήψεις ή αξιολογήσεις, όταν το πρώτο νούμερο ή η πρώτη εντύπωση δεν είναι αντιπροσωπευτική.
Ενισχύει τον εγκλωβισμό στo γνωστό και δυσκολεύει την προσαρμογή σε νέα δεδομένα ή συνθήκες.
Πώς αντιμετωπίζεται:
- Ανεξάρτητη σκέψη πριν τη συζήτηση:
Πριν ξεκινήσει η ομαδική συζήτηση, κάθε μέλος καλείται να καταγράψει τη δική του εκτίμηση ή πρόταση χωρίς να γνωρίζει τις απόψεις των άλλων. Έτσι, μειώνεται η επιρροή της πρώτης άποψης που θα ακουστεί και ενισχύεται η ποικιλία των ιδεών και των προσεγγίσεων. - Εξωτερικές συγκρίσεις (benchmarking):
Η ομάδα συγκρίνει τις εκτιμήσεις ή τις αποφάσεις της με δεδομένα από άλλες εταιρείες, αγορές ή κλάδους. Με αυτόν τον τρόπο, αποφεύγεται ο περιορισμός σε εσωτερικές «άγκυρες» και ενισχύεται η αντικειμενικότητα στη λήψη αποφάσεων. - Επαναξιολόγηση με νέα δεδομένα:
Κάθε φορά που προκύπτουν νέα στοιχεία ή αλλάζουν οι συνθήκες, η ομάδα ενθαρρύνεται να επανεξετάζει τις αρχικές της αποφάσεις. Αυτό βοηθά να μην παραμένει προσκολλημένη στην πρώτη εκτίμηση και να προσαρμόζεται πιο εύκολα σε νέα δεδομένα.
Tip: Πριν πάρουμε μια απόφαση, αξίζει να αναρωτηθούμε: «Μήπως έχω κολλήσει υπερβολικά στην πρώτη πληροφορία που άκουσα; Έχω εξετάσει πραγματικά όλες τις εναλλακτικές;»
3. Halo effect: η λάμψη που κρύβει τα ελαττώματα
Πώς λειτουργεί
Το halo effect είναι μια γνωστική προκατάληψη που ένα εντυπωσιακό χαρακτηριστικό ενός ατόμου, όπως η εμφάνιση, η ευφράδεια ή η κοινωνικότητα, δημιουργεί ένα «φωτοστέφανο» που επηρεάζει τη συνολική αξιολόγηση για το άτομο αυτό. Δηλαδή, αν κάποιος μας φανεί ιδιαίτερα ικανός ή συμπαθητικός σε έναν τομέα, τείνουμε να του αποδίδουμε ασυνείδητα και άλλες θετικές ιδιότητες, ακόμα κι αν δεν υπάρχουν αποδείξεις γι’ αυτό. Το φαινόμενο αυτό δεν περιορίζεται μόνο στην εμφάνιση: μπορεί να αφορά και την προέλευση, το πανεπιστήμιο, τον τρόπο ομιλίας ή ακόμα και μια εντυπωσιακή πρώτη εντύπωση. Έτσι, η γενική θετική εικόνα σκεπάζει αδυναμίες ή ελλείψεις σε άλλους τομείς.
Παράδειγμα ηγεσίας
Ο πωλητής που φέρνει το 40% του τζίρου προάγεται σε Sales Manager. Ωστόσο, δυσκολεύεται να εκπαιδεύσει άλλους, αποφεύγει το coaching και εγκαταλείπει το 30% της ομάδας μέσα στον πρώτο χρόνο. Ηγετικές δεξιότητες και coaching potential δεν εξετάστηκαν ποτέ, καθώς η ικανότητα στις πωλήσεις σκέπασε οποιοδήποτε άλλο κενό. Το halo effect οδήγησε την ηγεσία να υπερεκτιμήσει τις συνολικές ικανότητες του ατόμου, βασιζόμενη μόνο σε ένα εντυπωσιακό χαρακτηριστικό.
Γιατί είναι σημαντικό;
Το halo effect μπορεί να έχει σοβαρές συνέπειες στη διαχείριση ταλέντων και στη λήψη αποφάσεων:
Οδηγεί σε λανθασμένες προαγωγές, που “καλοί” εργαζόμενοι γίνονται “κακοί” managers επειδή δεν αξιολογήθηκαν σφαιρικά.
Υπονομεύει τη διαφορετικότητα και την ισότητα, καθώς τα στερεότυπα τροφοδοτούν halos (π.χ. «από το Χ πανεπιστήμιο άρα must-hire»).
Μειώνει την εμπιστοσύνη στο performance management, αφού η αξιολόγηση βασίζεται σε εντυπώσεις και όχι σε πραγματικά δεδομένα.
Επηρεάζει και άλλους τομείς, όπως τις προσλήψεις, τις ετήσιες αξιολογήσεις, ακόμα και τις αμοιβές, αφού ένα θετικό χαρακτηριστικό μπορεί να σκεπάσει αδυναμίες ή να αγνοηθούν σημαντικά προβλήματα.
- Δομημένες συνεντεύξεις:
Οι συνεντεύξεις πραγματοποιούνται με τυποποιημένες ερωτήσεις και προκαθορισμένη βαθμολόγηση για όλους τους υποψηφίους. Έτσι, μειώνεται η επιρροή της πρώτης εντύπωσης ή ενός εντυπωσιακού χαρακτηριστικού, καθώς η αξιολόγηση βασίζεται σε συγκεκριμένα, αντικειμενικά κριτήρια και όχι σε γενική θετική εικόνα. - Blind review βιογραφικών:
Στο πρώτο στάδιο της επιλογής, τα βιογραφικά εξετάζονται χωρίς πληροφορίες όπως σχολή, ηλικία ή φωτογραφία. Με αυτόν τον τρόπο, περιορίζεται η επίδραση στερεοτύπων ή προκαταλήψεων που μπορεί να δημιουργήσουν ένα «φωτοστέφανο» γύρω από τον υποψήφιο, και η αξιολόγηση γίνεται πιο δίκαιη και ουσιαστική. - 360° feedback:
Η αξιολόγηση 360° γίνεται από πολλαπλές πηγές π.χ. συναδέλφους, υφισταμένους , προϊσταμένους, ώστε να ελαχιστοποιείται η δύναμη της πρώτης εντύπωσης ή της άποψης ενός μόνο ατόμου. Έτσι, η συνολική εικόνα του εργαζομένου διαμορφώνεται πιο σφαιρικά και αντικειμενικά, μειώνοντας τον κίνδυνο να υπερεκτιμηθεί ένα μόνο θετικό χαρακτηριστικό.
Tip: Οι ηγέτες που καλλιεργούν κουλτούρα αντικειμενικής αξιολόγησης και ενθαρρύνουν τη διαφορετικότητα στις απόψεις, έχουν περισσότερες πιθανότητες να αποφύγουν τις παγίδες του φαινομένου και να αναδείξουν πραγματικά ταλέντα.
Πως τα παραπάνω φαινόμενα επηρεάζουν τους ηγέτες;
Η αναγνώριση και η διαχείριση των ευρετικών και των γνωστικών προκαταλήψεων αποτελούν βασικές δεξιότητες για κάθε ηγετική θέση. Σε ένα περιβάλλον που αλλάζει διαρκώς, η ικανότητα να μπορούμε να αμφισβητούμε τις σκέψεις μας, να είμαστε ανοιχτοί στο να ακούσουμε εναλλακτικές και να αξιολογούμε τα δεδομένα ενδελεχώς, μπορεί να κάνει τη διαφορά κι έτσι να οδηγηθούμε στην επιτυχία.
Τα στερεότυπα και οι προκαταλήψεις δεν εξαφανίζονται ποτέ πλήρως καθώς πράγματι αποτελούν κομμάτι της ανθρώπινης φύσης. Όμως, όσο περισσότερο τα αναγνωρίζουμε και εφαρμόζουμε πρακτικές για να τον περιορισμό τους, τόσο πιο δίκαιες, αποτελεσματικές και καινοτόμες γίνονται οι αποφάσεις μας.
Επόμενα βήματα για τον ηγέτη:
- Η ανοιχτή συζήτηση για τα γνωστικές προκαταλήψεις και η αναγνώρισή τους στην πράξη ενισχύουν τη διαφάνεια και τη μάθηση.
- Η εφαρμογή έστω μίας από τις προτεινόμενες τεχνικές σε επόμενο σημαντικό project ή διαδικασία μπορεί να βελτιώσει την ποιότητα των αποφάσεων.
- Η τακτική αυτοαξιολόγηση βοηθά στον εντοπισμό των προκαταλήψεων που επηρεάζουν περισσότερο και στη λήψη μέτρων για τον περιορισμό τους.
- Η ανταλλαγή παραδειγμάτων και εμπειριών μεταξύ ηγετικών στελεχών συμβάλλει στη διάχυση της γνώσης και στην εξέλιξη της ηγεσίας συνολικά.
Η ηγεσία του μέλλοντος δεν θα κριθεί μόνο από το όραμα ή τις γνώσεις, αλλά και από την ικανότητα να αναγνωρίζει και να διαχειρίζεται τις αόρατες δυνάμεις που διαμορφώνουν κάθε απόφαση.
Οι γνωστικές προκαταλήψεις και οι ευρετικές είναι αναπόφευκτα εργαλεία του ανθρώπινου νου, δεν είναι εχθροί, αρκεί να τις γνωρίζουμε. Όταν χρησιμοποιούνται συνειδητά, μπορούν να επιταχύνουν τις αποφάσεις και να μειώσουν τη γνωστική κόπωση. Όμως, όταν δρουν ασυνείδητα, κινδυνεύουν να μας παραπλανήσουν.
Η επίγνωση, η αναστοχαστική στάση και η εφαρμογή πρακτικών για τη μείωση της μεροληψίας είναι βήματα προς μια πιο ώριμη, δίκαιη και αποτελεσματική ηγεσία.
